(1.0.P1)

 

 

Hányszor hallott már arról, hogy egy projekt szánalmasan megbukott, vagy talán hasonló élményben közvetlenül is része volt? Talán csak nem volt annyira sikeres, mint lennie kellett volna? Töltött már időt azzal, hogy elmerengett a múlton, és azt kutatta, vajon mikor került vakvágányra a projekt? Ha már ez megtörtént önnel, akkor van esély arra, hogy valaha már mondta ezt: — Tudod, bárcsak több időt fordítottunk volna a tervezésre!

 

A legtöbb projekt határidős, és úgy tűnik ezek a határidők egyre rövidebbek. Az ambiciózus határidők betartásának kényszere arra ösztönzi a projektmenedzsert, hogy minél előbb elkezdje a projektet. Azonban, mielőtt a projekt munkálatai megkezdődnek, idejekorán időt kell szánnia a tervezésre, hogy meggyőződjék arról, hogy az elvégzendő munkát megértették, és egyet is értenek vele. Ez nem elvesztegetett idő, és nem is „plusz teher”. Ez az az időtartam, amely alatt a projektmenedzser gondoskodik arról, hogy a projektcsapat és a megbízó egyformán érzékelje mi az, amit a projekt létre fog hozni, mikor fog ez elkészülni, mennyi lesz ennek a költsége, ki fogja elvégezni a munkát, és hogyan lesz a munka elvégezve.

 

Egy nehéz projekt megvalósítása után a tervezés előnyei nyilvánvalóak lehetnek. De az előnyöket idejekorán is tudjuk. Magas szinten, ezek közé az előnyök közé tartoznak az alábbiak.

·         A projekt céljainak, terjedelmének, kockázatának, költségének, szemléletének, stb. megértése és megegyezések kialakítása. Így lehet gondoskodni arról, hogy a projektcsapat és a szponzor egyetértsen az elvégzendő munka kérdésében.

·         Megbizonyosodni arról, hogy az eredeti megtérülési terv még mindig fennáll. A projekt kezdeti elfogadásakor, a projekt költségét és időtartamát valószínűleg magas szinten becsülték meg, akár +/- 50%-on is. Most, hogy a projekt elkezdődik, a becsléseket újra kell gondolni, és lehetőleg +/- 15%-ra kell pontosítani.  Ez a kiegészítő pontosítás a korábbinál magasabb értékeket is eredményezhet, és ezek miatt a nagyobb számértékek miatt a megtérülési terv elveszti vonzerejét. Például, egy 10 000 munkaórát igénylő projekt üzleti szempontból még ésszerűnek tűnhet. Ha egy részletesebb tervezési folyamat egy pontosabb becslés eredményeként ezt 20 000 órára teszi, akkor a projekt megvalósítása üzleti szempontból esetleg már ésszerűtlen lehet.

·         Megbizonyosodni arról, hogy az erőforrások rendelkezésre fognak állni, amikor szükség lesz rájuk. Ez az eredménye az erőforrások kiosztásával együtt készített projekt ütemtervnek.

·         Kialakítani egy magas szintű referenciavonalat, amelyhez lehet majd mérni az előrehaladást. Ez a részletesebb ütemterv alapján készített mérföldkő határidők létrehozásának eredménye.

·         A projekt menedzselésénél alkalmazott folyamatok idejekorán történő jóváhagyatása a megbízóval. A projekt menedzselésénél felhasznált eljárások nem jelenthetnek meglepetést. Ezeket idő előtt meg kell tárgyalni és megegyezésre kell jutni. 

Logikusnak tűnik, hogy kis projektek rövidebb tervezési ciklust, míg a nagyobb projektek hosszabb tervezési ciklust igényelnek. A feladatmeghatározáshoz szükséges ráfordítás a megértendő és dokumentálandó információ mennyiségétől és a részletezés szintjétől függ. A feladatmeghatározáshoz szükséges időtartam függ egyrészt az információk beszerzéséhez és dokumentálásához szükséges időtől, másrészt függ a megbízó egyetértésének és jóváhagyásának megszerzéséhez szükséges időtől.

Néha a projektmenedzser frusztráltnak érezheti magát, mert nagyon nehéz lehet a megbízó beleegyezését megszereznie a projekt hatáskörére, az ütemtervre és a költségre vonatkozóan. De pontosan ez az oka annak, hogy ezt a munkát idejekorán el kell végezni. Gondoljon azokra a problémákra, amelyekkel akkor fog szembe kerülni, amikor megegyezésre próbál jutni a megbízóval a projektterjedelmet tekintve, az ütemezés vagy a költségek területén, de a munka már megkezdődött és a leszállítandók létrehozása már ténylegesen folyamatban van.

 

Projekt alapismeretek (1.0.P2 )

Mielőtt megismernénk a feladatmeghatározás módját, világosan kell látnunk magának a projektnek a meghatározását. Ez világosabbá teszi majd a helyzetet, mikor lesz helyénvaló a formális projektmenedzsment technikák alkalmazása.

 

1.0.1 Mit nevezünk projektnek? (regisztrált olvasóinknak)

1.0.1.1 A projekt kezdési időpontja és befejezési időpontja (csak előfizetőinknek)

1.0.2 A projektmenedzser szerepe. (regisztrált olvasóinknak)

 

Projektméret meghatározás (kicsi, közepes, nagy) (1.0.P3 )

A projekt menedzselésénél alkalmazott folyamatoknak, a projekt méretének megfelelően, módosíthatóknak kell lenniük. Nagy projekteket szigorúbban és strukturáltabban kell menedzselni, mint a kis projekteket.

A TenStep folyamat specifikus útmutatásokat tartalmaz arra vonatkozóan, hogyan kell egy projektet menedzselni a mérete alapján. Először azonban be kell sorolnunk a projektet a nagy, közepes vagy kicsi kategóriába. Vannak olyan vállalatok, ahol egy hat hónapos, 10 000 órás projekt nagynak tekinthető. Más szervezeteknél, az ilyen méretű projektet kicsinek tekinthetik. A TenStep folyamat megad néhány útmutatást, de minden egyes szervezetnek magának kell meghatároznia a maga számára praktikus irányelveket. Erről bővebben az 1.0.3 A projekt méretezése (kicsi, közepes, nagy) című részben olvashat.

Miután áttekintette az előzetes információkat, folytassa a projektdefiniálással foglalkozó információk áttekintésével.

 

1.1 Feladatmeghatározás / Folyamat (regisztrált olvasóinknak)

1.2 Feladatmeghatározás / Technikák (regisztrált olvasóinknak)

1.3 Feladatmeghatározás / Gyors áttekintés (regisztrált olvasóinknak)